导读

关于企业而言，制定一个合适的计谋具专诚旨超越的作用。但是怎么评估这个计谋是否合适呢？这需要有一套完整的步履论和问题清单。本文提供了七个问题及干系案例进行分析，大约匡助你很好地评估我方的计谋，并在奉行计谋时不偏离正轨。

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经济低迷时期，公司的计谋缺陷很容易透露。但在经济景气时，你有办法发现计谋中存在的缺陷吗？你又能全力温煦那些的确有重要影响的缺陷吗？

其实，不管经济征象的冷暖怎么，要想找到那些最要紧的问题，你王人不错借助于压力测试——行将一个系统置于极点压力下或者出其不意的压力下评估其运行情况。针对企业提倡机敏问题，将有助于你发现计谋过火奉行过程中存在哪些芜乱和低效的情况，又有哪些薄弱要道。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）也曾教会说：“最严重的特别不是因为谜底有错，而是在于提错问题。”在往日25年间，我对各种公司和行业的计谋奉行驱能源作念了正常估量，从中发现存七个问题是总计高管王人应该提倡的，而且是应该大约恢复的。掌持好这七个问题，高管们在奉行计谋时便能不偏离正轨。

这些问题可能不言而喻，但是它们代表的选拔有蓄意可能难以选择，而且它们的影响未必会很快全部闪现出来。这七个问题中的前两个要求你严格设定优先事项；接下来的两个问题关系到设定要害绩效主义和拘谨条款，从而评估你全力温煦优先事项的智商；第五和第六个问题考试你是否在讹诈一些步履，加强创造性的急切氛围和职工对组织的干与；临了一个问题波及你实时诊疗计谋的智商。

底下逐个详解七个问题，让你弄了了怎么评估我方的计谋：

01

问题一：谁是主要客户？

主要客户的选拔关乎公司成败。为何这样说？因为它会决定你怎么成立资源。敬爱很浅显：笃定主要客户之后，你要调治一切可能的资源来温顺和超越他们的需求。

咱们来看麦当劳（McDonald's）的例子。麦当劳一共开有32，000家店，每天的主顾超过5，800万。创办50年来，它的增长被誉为史上最伟大的零卖膨大。

麦当劳到手的诀要安在？谜底是——明确选拔一类主要客户，况且了了这个选拔何时需要改变。在二十世纪的八九十年代，麦当劳觉得我方的主要客户不是来店里就餐的主顾，而是各地的房产开辟商和特准店业主。它采取集结解决房地产开辟、特准谋略和采购等职能的样貌，把大部分资源集结用在这些客户身上，平均每年新开店多达1，700家。

2003年，麦当劳的单店销售额开动下滑。全球快餐阛阓趋于饱和，主顾关于店内提供的圭臬化食物仍是感到憎恶。面对这场危境，那时新上任的CEO吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）作念出了高深的选拔，他晓喻：“麦当劳现时的新雇主是主顾。”

该公司随后对资源成立所作念的诊疗，充分体现了这个决策的深入影响。麦当劳业务辽远许多国度和地区，主顾的口味天壤之隔。为了温顺这些不同口味，麦当劳把资源从总公司的长入解决部门改变到区域司理手中，饱读励他们开辟出得当当地浪费者的菜单和餐厅布局。举例，英国的麦当劳早餐供应麦片粥，葡萄牙的麦当劳有汤卖，法国的麦当劳在汉堡上撒有一层法国奶酪。麦当劳在巴黎的联想中心有九种餐厅模板供特准谋略者挑选，允许他们针对我方的主顾群选拔合适的餐厅遮挡有蓄意。

舍弃2010年1月，麦当劳在全球的单店销售额仍是贯串81个月上涨。从2005年到2009年，它的主顾现象度每年王人在进步（在2010岁首略有下降，原因是有更多高端主顾废除比拟贵的餐厅来惠顾麦当劳）。2008年，谈琼斯工业指数（Dow Jones Industrial Average）的因素股中仅有两只股票年终价钱高过岁首，麦当劳就是其中之一。麦当劳取得这样的得益，绝非有时。

许多公司不像麦当劳这样只选拔一类主要客户，而是声称“咱们有多个不同的客户”，以幸免使用“主要”这个形容词。这样作念势必导致事迹欠安。把资源用在不啻一类客户身上，就会导致芜乱和低劣的服务。

家得宝公司（Home Depot）试图伙同多种类型的客户，遣散堕入了泥淖。鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）在2000年景为家得宝的CEO之后，提倡浪费者家庭装求知务仍是饱和，于是把普遍资源从该领域调走，用于相投专科装修公司的需要。换言之，浪费者不再是家得宝的主要客户，然而专科装修公司能否会替代他们成为主要客户照旧个未知数。在这种情况下，家得宝除名了一些主顾服务东谈主员（在1，900家门店里穿戴橙色围裙穿梭于货架间走谈的伙计），把由此从简出来的80亿好意思元用于鼎力收购，连续买下了30家从事家装批发业务的公司。

一连串的收购使家得宝的收入增长了近一倍，即便如斯，它也莫得有余的资源（也永久不会有有余的资源）去温顺这两类相去霄壤的客户的需要，遣散哪一类客户也莫得服务好。在纳尔代利任职时期，家得宝主顾现象度的下降幅度，超过了好意思国历史上其他任何一家零卖商。与此同期，公司的低利润率批发业务莫得得到有余多的援助，谋略效果恒久不睬想。

直到弗兰克·布莱克（Frank Blake）就任CEO，家得宝才得以重新笃定业务要点。2007年，布莱克晓喻再次将繁密的房屋领有者作为主要客户。家得宝变卖了我方的批发业务，加多了店内穿橙色围裙的职工东谈主数，请回一些资深的业内人人为主顾提供具体的率领意见。主顾现象度、单店销售额和利润随之开动反弹。

天然，你对主要客户的选拔可能会跟着时分的推移而发生改变——想想前边麦当劳的例子就知谈了。但是，你必须意志到这样一个改变可能需要企业进行大范围的重组。

把尽可能多的资源用于主要客户，意味着你必须尽可能减少用于其他方面的资源，其中包括总计外部利益干系者和公司里面不为主要客户创造价值的总计部门。它们得到的资源，应该够用就好，无需太多。

02

问题二：公司的中枢价值不雅把谁摆在首位——鼓励、职工照旧客户？

计谋奉行出色的公司，其中枢价值不雅明确反馈出鼓励、职工和客户的相对要紧性。制定中枢价值不雅，只是列出一些渴慕完了的行动是不够的。必须指明的是，在不得不作念出选择时，谁的利益会得到优先议论。

有些公司把客户摆在首位，有些把鼓励摆在首位，还有些公司可能把职工摆在首位。把谁摆在首位并无对错，只不外背后的价值创造不雅念不同罢了。不外，作念出明确选拔并进行有用传达是极为要紧的。

这方面的一个模范，是默克公司（Merck）撤退畅销镇痛剂Vioxx（Cox-2阻止剂）的一个无比奋发的决策。2004年9月24日，时任公司CEO的雷·吉尔马丁（Ray Gilmartin）接到估量履行室负责东谈主的电话，得知临床估量的初步遣散标明，病东谈主在贯串服用Vioxx18个月后，患腹黑病和中风的东谈主数之多超出预期。吉尔马丁有三个选拔：第一，估量按原谋略持续进行，网罗更多的数据；第二，向好意思国食物及药品解决局（FDA）央求一个“黑框”标签，向医师和患者教会这种新发现的风险；第三，从阛阓上撤退药品，废除25亿好意思元的年销售收入。

9月30日，也就是在接到电话的6天后，吉尔马丁召开新闻发布会，晓喻在全球范围内撤退Vioxx。他征引公司的中枢价值不雅来解释我方这样作念的原因：“默克以患者利益为上。”

相悖，辉瑞制药（Pfizer）在遭遇肖似情况时，是把鼓励利益摆在首位。辉瑞也发现，我方通过收购法玛西亚公司（Pharmacia）取得的Cox-2阻止剂Celebrex有时会引发心血管疾病，但该公司决定持续坐褥这种药品。不外，它的作念法照旧比拟负责任的，它在药月旦释书上加多了一条黑框教会，让患者和医师大约充分了解这一情况。这样，辉瑞的鼓励就幸免了可能遭受的数十亿好意思元利润损失。

第三种选拔是把职工摆在首位——这本色上亦然一个能让主顾和鼓励现象的选拔。正如好意思国西南航空公司（Southwest）的CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelieher）所说的：“咱们对职工好，他们就会对主顾好。主顾得到的服务好，他们就会再来，鼓励就会愉快。”为了让这个不雅念深入东谈主心，他依期在全球性报纸的告白上亮相，告白的标题则是“职工第一，主顾第二，鼓励第三”。像西南航空作念出这样选拔的公司也有不少。

这三种排序样貌王人行得通，因为每家公司王人作念出了明确的决策，况且持续地奉行下去。但也有公司不是这样作念的。不久前房利好意思（Fannie Mae）走向崩溃，根源就是中枢价值不雅糊涂不清。该公司的高管证实政事家的旨意，向偿付智商比拟弱的主顾提供了1万亿好意思元的购房贷款，以便让更多的东谈主领有自有住宅。同期，他们又想致力完了鼓励价值的最大化。为了加多短期利润，他们开动联想和销售风险越来越大的贷款组合，直到临了房地产阛阓崩盘。为了援助房利好意思，花掉了好意思国征税东谈主1，000亿好意思元。

03

问题三：应该追踪哪些中枢绩效主义？

许多解决者怨恨，由于绩效考评主义俱收并蓄，导致他们有太多的事情要作念，因此有些不胜重担。一些企业特别地觉得主义越多，考评体系就越完善，均衡计分卡也就越完整，于是笃定了三四十个以致更多的主义——这样的情况并不生分。信息时期的发展，使得东谈主们大约网罗的数据越来越多，所费资本则越来越低。但不管怎么，咱们弗成追踪那么多主义。高效的解决者中会监控少数几个主义，也就是那些可能导致计谋失败的主义。

20世纪90年代末，花旗银行（Citi bank）的零卖银行业务部门修复了新的计分卡，由于试图追踪的数据过多，问题很快就闪现出来。这种计分卡除了包括传统的财务主义以外，还增添了一些新主义，如计谋奉行和主顾现象度等。

别称区域司理在为表现最优秀的支行司理笃定奖金水平时，新计分卡传递出来的互相矛盾的信号让她堕入了千里想。尽管这名支行司理的财务主义完成得格出门色，但他的主顾现象度分数低于平平分。按照新的绩效考评体系，只须有一个主义莫得达到平均值，就弗周详额披发奖金。她也弗成给这一个东谈主破例，因为那样会轻松评估系统的公正性。然而，如果新计分卡低估了这位支行司理的孝敬，他就有可能投靠竞争敌手。临了，区域司理只好对计分卡作念了诊疗，以确保支行司理取得他不错罗致的奖金。由于其他职工也面对肖似问题，花旗银行很快就废除了这种新计分卡。

评估主义之是以弗成太多，除了是为幸免上述矛盾的情况以外，还有一个浅显但频频被东谈主淡薄的原因：解决东谈主员的翔实力是企业最稀缺的资源。加多计分卡主义会导致契机资本，使得东谈主们花在的确要紧的事情上的时分减少。

咱们来看亚马逊公司（Amazon）的一个例子。主顾购买未便，是不错导致该公司计谋失败的第一大因素，于是亚马逊的高管们想尽一切办法让购买变得尽可能浅显：他们温煦的是每点击一次鼠标和每洞开一个页面产生的营业收入，而不是好多和主顾购买体验无关的主义。服装连锁公司诺想通（Nordstrom）把主顾至心度摆在首位，其高管温煦的是单元时分和单元面积产生的销售收入。万豪货仓（Marriott）觉得最要害的主义是职工现象度、主顾现象度、营业收入和每间可用客房的平均收入。

规矩温煦范围还有另一个原因：当你往计分卡上添加的主义太多时，会湮灭转换。麦当劳在把特准谋略店数目增长和食物圭臬化当成首要任务的那些年里，会派出参谋参谋人到各个门店去窥探，评估它们对预定谋略圭臬的死守进度。每一家门店的分析主义达500个之多，一份报恩有25页之长。门店司理在如斯繁密主义的拘谨下，毫无契机开展转换或者对主顾偏好作念出响应，临了的遣散就是庸俗的圭臬化。

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问题四：怎么规则计谋界限？

每个计谋王人面对着一种风险：个东谈主行动可能导致总计这个词企业的路子发生偏离。解决者如若包袱着完了增长和获利方向的压力，这种风险就会进一步加大。

箝制这种风险有两个办法：告诉职行状念什么，或者告诉他们弗成作念什么。告诉职行状念什么有助于确保他们不会擅作念倡导，不会犯特别。如果安全和质地高于一切，比如你解决的是核电厂或者你负责的是天际辐照谋略，那就应该采取这种稳妥的样貌。在这种情况下，你但愿职工一点不苟地死守圭臬的操作要领。

但是，倘若转换和创业想想对你们很要紧，你就应该走另一条路：聘请糜费创造性的东谈主，然后告诉他们什么是弗成作念的。换句话说，你应该给予他们阐扬创造性的解脱——不外要在既定的范围内。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）当年晓喻苹果公司不会开辟PDA，罢黜的就是这条原则。他自后解释说，如若莫得这样一条步骤，公司就不会有资源去开辟iPod。“东谈主们觉得聚焦的真理就是对我方要全力去作念的东西说‘是’。其实压根不是那么回事。它的真理是要对成百上千个好主意说‘不’。”

明确规则界限还能幸免组织走上漫无章法的增长之路，从而缩小浪费和风险。咱们来看一个颇有戏剧性的例子。富国银行（Wells Fargo）坦然渡过2008年～2009年的金融危境，原因是它严令不容职工染指结构性投资家具和无收入解说的典质贷款。和大多数竞争敌手不同，富国银行还不肯意以低于阛阓行情的利率给伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）贷款，这等于是拒却将来和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）作念贸易的契机。但这个决策事实上得到了巴菲特的尊敬。他对《资产》杂志（Fortune）说：“我对此感到格外愉快，因为他们正值应该那么想。不雅察一个银巨匠，的确要看的是……他们不作念什么。富国不作念的事情，正表现出了它的伟大。”

但是要记取：界限是靠处分，而不是靠奖励来爱戴的。倘若有职工越过边线，你必须加以处罚，必要时给以解雇。如果你坚毅不移地贯彻这一步骤，那么就会让组织内总计东谈主得知你的作念法，从而让你的禁令愈加得到深爱。

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问题五：如安在公司内营造创造性急切氛围？

身为别称换取者，你的主要处事之一就是让职工感受到外部阛阓的压力。这能激励职工像到手的竞争敌手那样想考和行动，让他们解脱闲逸的老一套作念法。企业越大，职工越难感受到阛阓的压力，因此越是需要去驱动他们。

底下是一些激励创造性急切情感和转换的步履。关于这些步履，你无谓像在笃定主要客户或者职责排序时那样只作念单选，而是不错多选——只须得当我方的企业，你不错选拔任何一种或多种步履。本色上，你越想激励转换，就应该议论越多的步履。

制定张力方向 激励东谈主们转换的最常用步履是制定张力方向——有时也称挑战性方向或者神勇方向。要完了激进的方向，再像往常那样开展业务或者仅作念一些小幅改良是不够的，独一的办法就是去作念一些全然不同的事情。

按照绩效排行 许多善于转换的组织王人按职工的本色绩效对他们进行排行，并按照排行笃定哪些东谈主给以栽植，哪些东谈主持续留不雅，哪些东谈主要离开。天然，在这样作念的时候，要翔实幸免职工堕入不良竞争，产生轻松性的后果。

通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）在叙述这种步履的公道时直抒己见。他说，通用电气这种排行体系“引起了很大争议”。“把最差的东谈主覆没出去……这被东谈主们觉得是一个狂暴的体系。其实它不是。的确狂暴的体系是不告诉任何一个东谈主他们处于什么位置。”

你还不错将这种步履踵事增华，按照绩效对团队和业务单元进行排行。这样作念无疑会挑起竞争——天然也会激励转换。耐克公司（Nike）的CEO马克·帕克（Mark Parker）就心爱在一个季度扫尾之后，把各鞋类部门的事迹张贴出来，以激励部门之间的友好竞争。他在解释如斯作念的原理时说：“大众看到相互的分数之后，就聚集到沿路，崇敬分析何如能力鄙人一个季度作念得更好。”

让责任范围大于箝制范围 你如若想让职工开展转换，不错尝试让他们负责一些超出其箝制资源范围的主义。这是每一个到手的创业者常给与的步履，你也不错用这种步履在我方公司里面培育创业行动。

Siebel Systems公司的首创东谈主汤姆·西贝尔（Tom Siebel）深谙此谈。尽管莫得哪一个司理箝制着让客户现象所需的全部资源，但他照旧证实客户现象度主义给他们计发奖金。此举迫使那些司理去转换，寻找新的处事步履。该公司某业务单元的负责东谈主说谈：“为了完成日常处事，我需要得到销售、销售参谋、时期团队、合作伙伴、时期援助、总部营销、现场营销、整合营销传播等部门的援助，但这些部门莫得一个是向我陈述的……由于咱们王人把客户现象摆在首位，相互之间就会进行合作。”

摊派资本 摊派总部解决资本的样貌也有可能激励出创造性急切情感。摩根大通（JP Morgan Chase）的CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就对峙要求各部门全额支付相关用度——从法律服务到营销援助，一点一滴，只须使用了，业务单元就必须承担资本。

这样作念的主义有两个。最不言而喻的主义是产生准确的资本数据。但更要紧的主义，频频是激励各业务部门的解决者积极有计划总部提供的服务有多大价值。当这样作念关系到各业务部门解决者的躬行利益时，他们就会找到怎么进行相互合作的步履，把事情作念得更好、更快或更省钱。

修复跨部门团队和矩阵责任制 迫使职工跳出想维窠臼的另一种步履，是给他们一个新的想考平台。东谈主们在被动废除陈旧路的时候，就会产生新的想想。职工在参加跨部门团队会议时，他们不单是是所属部门派出的使臣，来传递本部门的想法，还会把其他部门共事提倡的想法和转换带回所属部门。

你不错把这种步履用到极致，给与矩阵式的组织结构，让每别称解决者王人有两名上级——举例一个是地区负责东谈主，另一个是家具阛阓负责东谈主。矩阵中的每一个东谈主王人必须处理出现突破的优先事务。包括ABB、诺华制药（Novartis）和宝洁公司（P&G）在内的许多全球性公司，王人一度使用过这种步履

关于上述每一种步履，你王人必须仔细比权量力。一方面，东谈主们发扬我方的不雅点并加以商议会酿成创造性急切氛围。另一方面，这样作念可能会加重官僚魄力，减速决策过程。举例，宝洁公司在釆用矩阵制结构之后，全球家具负责东谈主每次想要推出新家具时，王人必须得到干系地区负责东谈主的同意。这样一来，太多的东谈主手中持有否决权。宝洁于是在2005年弃用矩阵制，转而釆用全球业务单元的结构。

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问题六：职工的互助进度怎么？

尽管你但愿职工能阐扬个东谈主的最好水平，但他们必须互相投作，致力完了共同方向，这需要职工高度干与。

为此，换取者必须修复一个有如下四大特点的组织：

以组织的职责为荣 东谈主们如果对场合组织的职责感到骄矜，就会共同担负起完了这一职责的责任。好意思国舟师陆战队（Marine Corps）的标语“永久至心”（Semperfidelis）体现出来的这种自重感，不异也反馈在默克制约“以患者利益为上”和亚马逊公司要作念“地球上最以主顾为中心的公司”的标语上。这些标语无一不给职工莫大的饱读励和激励。

团体包摄 如果你是在为一个精英组织处事，这件事情自己就能激励东谈主们的自重感，也会让东谈主们对其他群体成员产生责任感。在自称“精锐之师、骄矜之师”（Thefew．Theproud）的舟师陆战队，每个成员领先要效忠于所属作战单元——不管在何种情况下王人要协助战友。

这条原则也适用于企业。举例，西南航空公司的职工关于公司严格的招聘历程备感自重——西南航空每年收到10万东谈主的央求，招收职工的比例还不到2%。为了加强职工对公司的包摄感，该公司饱读励不同部门的职工参与应聘者的口试，对我方觉得不太合适的东谈主投出否决票。得到聘任的央求者知谈，我方加入的是一个精英团队，大众会不遗余力地相互匡助。

信任 信任共事，就要快乐承担风险——这意味着愿意让我方的声誉受损，而去援助别东谈主。你若想让大众齐心戮力，修复起相互的信任很要害。好意思国钢铁行业的领军企业纽柯公司（Nucor）饱读励职工提倡各式转换有蓄意，进步公司的谋略效果。关于由此而从简的资源，公司会和职工共享而不是用来进步坐褥方向。这个政策赢得了职工的信任，让他们信托我方和高管王人是为了共同的方向而致力。

公谈 促进职工互相投作的临了一个前提条款是公谈。处事一样而酬谢不同带来的挑战最为较着，也最容易湮灭东谈主们匡助共事的意愿。摈弃同工不同酬很容易，但愈加隐性的不公谈是高层所享受的一些疏淡待遇——这会让职工嗅觉居高位者就要比其他东谈主王人更有价值。西南航空公司为了驻守这种风险的发生，给最高层解决者王人只配备了很小的办公室，听说只比门卫的值班室稍好一些。

不同级别之间的酬谢不对等亦然一个问题。你若想让大众相互互助，就必须在组织高下公谈地分拨奖励。西南航空章程，高管涨薪幅度按百分比算不得高于其他职工的薪金涨幅。而在长途时期，高管要和其他东谈主一样降薪。别称行业分析师也曾作念过测算，由于这些章程，西南航空高管每一好意思元薪金带来的营业收入，媲好意思国一些大型航空公司越过十倍。

你若想让职工欢然罗致你们联袂致力共获到手的愿景，就必须让大众信托你把公正对等置于私利之上。当彭明盛（Sam Palmisano）担任IBM公司的CEO时，他要求董事会把我方的奖金分出一半给一些高管，以激励他们奉行我方提倡的以团队为基础的新计谋。2009岁首，他晓喻IBM将给25万名职工加薪，但他补充说：“高管们不加，但那不要紧，咱们赚的钱仍是够多了！”

07

问题七：计谋上的哪些不笃定因素让你夜弗成寐？

每一个失败了的计谋，究其根源王人是它对将来的一系列假定最终被解说是特别的。咱们曾假定，房价不会在天下范围内同期下降。咱们曾假定，资产各类化会摈弃风险。咱们曾假定，向数字媒体的变迁将会逐步而有序地发生。咱们曾假定，主顾不会为了廉价而罗致功能削减的家具。

其实，在东谈主的一世中惟有三件事是笃定的：归天、交税、今天的计谋到了来日就行欠亨。总有一天，你的家具会落伍，主顾的喜好会发生变化，或者时期的发展会让你的业务阵势失去竞争力。今天的到手，到了来日就变成了往日。问题不在于这些事情是否发生，而在于何时发生。

为了到手地作念出改变，你必须不断地对一些不笃定因素进行监控——因为这些不笃定性会让现行计谋所依据的假定失去着力。总计这个词公司王人必须不断扫描竞争环境，搜寻各式变化，并将谍报实时上报。另外，由于东谈主东谈主王人会留心上级留心的东西，你若想让职工温煦某些事项，那么你我方就要温煦那些事项。

要让大众了了什么事情在你看来最要紧，最有用的样貌就是把业务箝制系统作为互动器具。密切而公开地温煦它们产生的数据，并证实这些数据提倡一些问题。激励大众在总计这个词组织内寻找干系信息。

高盛公司（Goldman Sachs）就是以互动的样貌讹诈盈亏体系，到手地隐藏了将大多数竞争敌手拉下马的住房典质贷款证券化的风暴。该公司的别称高管如斯描绘这个过程：“咱们每天王人要分析业务的盈亏情况。咱们有许多要紧的模子，但莫得哪一个比盈亏模子更要紧，因此咱们每天王人要检讨盈亏情况，确保它们符合咱们风险模子的要求。2006年12月，咱们的典质贷款业务一连赔本十天，天然金额不大，但到了第十天，咱们觉得大众应该坐下来，好好谈一谈这个问题。”此次有计划很快变成行动：公司下令减少典质贷款证券的敞口，并对现存头寸作念赔本对冲。恰是由于这个有备无患的举动，当一些竞争敌手被动计帐的时候，高盛却盛极一时。

你究竟选拔什么样的互动体系，取决于你们公司的业务情况，它不错是一个利润谋略，不错是一个新业务记账体系，也不错是一个神气解决体系。任何一种绩效权衡体系，只须它包含的信息，简明易懂，需要运营司理们面对面交流，将大众的对话聚焦在计谋不笃定性上，并能产生新的行动谋略，就是合适的。

一朝采用了一个体系，你就不仅要让职工挑战那些树大根深的假定（包括你我方的假定），而且要对那些勇于报恩坏音问的东谈主给予奖励。艾伦·穆拉利（Alan Mulally）在出任福特汽车公司（Ford）的CEO之初，发现高管们不敢承认失败。他们在周四上昼开会作念陈说时，只须点说到手之处（图表上的色标为绿色），从不谈问题（色标为黄色和红色）。穆拉利于是问，公司赔本了数十亿，为何一切还这样好意思好。临了，好意思国是业部的负责东谈主马克·菲尔茨（Mark Fields）总算站了出来，提倡了新车型Edge遭遇的时期问题。在场的每一个东谈主王人等着看新CEO会作念何反应。穆拉利自后在罗致《资产》杂志采访时回忆说：“总计这个词会场鸦默鹊静。然后我饱读了几下掌，启齿说谈，‘马克，格外感谢你把问题讲得这样了了。’接下来阿谁星期，总计的图表王人像彩虹一样色调斑斓。”

08

计谋奉行的检讨清单

若猜测手地奉行计谋，就必须证实一些浅显剖析又恰当逻辑的原则，作念出高深的、常令东谈主不快的决策。但是咱们频频障翳，不肯作念出选拔，特别地觉得我方不错样样兼得。咱们不是重视温煦于一类主要客户，而是有许多不同的方向客户。咱们不是给职工灌注中枢价值不雅，而是列出一长串咱们盼望的行动。咱们不是温煦少数几个要害主义，而是为计分卡修复过多的主义。

咱们并莫得什么灵丹灵药不错帮你摈弃计谋陷坑。通往到手的谈路惟有一条：你必须和周围的东谈主不断进行面对面的诡辩，分析那些新出现的数据、隐含的假定、高深的抉择以及最终的行动谋略，并对上头列出的七个问题给出明确而一致的恢复。惟有这样，你能力驯顺公司的计谋不会偏离正轨。